📉 エースの離職が引き起こす「退職連鎖（リアクション・トーリアン現象）」とは？

「エース」や「優秀な社員」が会社を辞めた後、まるでドミノ倒しのように他の社員も次々と退職していく現象を、「退職連鎖（たいしょくれんさ）」と呼びます。これは、組織にとって非常に深刻なダメージを与える人事上の問題です。

特に、中核的な役割を担っていた**ハイパフォーマー（エース人材）**の退職は、単なる一人分の欠員以上の影響を組織にもたらし、連鎖的な離職の引き金になりやすいと言われています。

この現象は、時に「リアクション・トーリアン現象」とも呼ばれます。

💡 エースの退職が連鎖を引き起こす科学的・心理的メカニズム

エース社員の退職が、なぜ他の社員の離職に繋がるのか、その背景には複数の心理的・組織的な要因が関係しています。

優秀な人の「見切り」: 組織の将来性や経営方針に疑問を感じたとき、まず行動を起こしやすいのが、転職市場での価値が高いエース社員です。彼らの退職は、他の社員にとって「この会社には将来性がないのではないか？」という強い危機感や不安を与えます。
「次は自分かも」という動揺: 特にエース社員に近しい同僚や後輩は、「なぜ彼が辞めたのか」という理由を深く考えるようになり、自身のキャリアや会社の待遇について再評価を始めます。

業務のブラックボックス化の解消: エース社員は、特定の高度な業務や顧客との関係を一手に担っていることが多く、彼らが抜けた穴を埋めるために、残った社員に急激な業務負荷がかかります。
不公平感の拡大: 業務量が増えたにもかかわらず、給与や評価が変わらない場合、社員は「辞めた人が得をして、残った人が損をしている」という不公平感を強く感じます。これが、モチベーション低下やさらなる離職の動機となります。

ロールモデルの喪失: エース社員は、組織内の目標であり、ロールモデル（模範）であったりします。彼らが辞めることで、残された社員は「目標を失った」感覚に陥り、組織全体の**士気（モラル）**が低下します。
「逃げ道」の認知: 優秀な社員がスムーズに転職していく姿は、「退職は悪いことではない」「自分にも転職という選択肢がある」という心理的な障壁を取り払い、他の社員が離職を決断しやすくなります。

退職連鎖を防ぐためには、エース社員が辞める前の段階、そして辞めた直後の危機対応が重要になります。

エース社員一人に頼り切る属人化の状態を解消することが、連鎖を防ぐ最大の予防策です。

📚 知識・ノウハウの共有: エース社員が持つ専門知識や顧客情報などを、マニュアル作成や研修を通じて他の複数社員に共有し、業務の標準化を進めます。
👥 複数担当制: 重要なプロジェクトや主要顧客に対して、複数人が担当する体制を組み、特定の社員の離脱による影響を最小限に抑えます。

退職が発生した後、残った社員との対話を通じて、不安を払拭し、組織へのエンゲージメント（愛着と貢献意欲）を維持することが重要です。

🗣️ 経営層からのメッセージ: 経営層やリーダーが、退職の事実についてオープンに語り、「今後の会社の方針」や「残ってくれた社員への期待」を明確に伝えます。
💵 待遇の是正とインセンティブ: 増大した業務負荷に見合うよう、一時的な手当の支給や迅速な昇給・昇格を検討し、残った社員の貢献に報います。

根本的な解決策は、そもそも優秀な人材が長く働きたいと思える環境をつくることです。

👂 継続的な傾聴（リスニング）: 定期的な面談やサーベイ（従業員意識調査）を実施し、社員の不満やキャリアの悩みを早期に把握し、対応します。
🚀 成長機会の提供: エース人材は、自身の成長や挑戦の機会を重視します。新しいプロジェクトの創出や、権限の委譲（エンパワーメント）など、高いモチベーションを維持できる環境を提供し続けます。

退職連鎖は、組織の健全性を測るバロメーターとも言えます。エース社員の退職を単なる欠員ではなく、「組織が抱える潜在的な問題」として捉え、迅速かつ適切な対応を取ることが、企業経営の安定に繋がるのです。